Por Rick Edmonds
En una
semana cuando The Biz Blog [columna
de Poynter Online sobre lo último en el desarrollo de la industria de los
medios] ha sido todo sobre el ritmo de la transformación en el negocio de los
periódicos, me he tropezado con una lectura paralela estimulante: el actual
artículo de portada de Fortune,
escrito por Betsy Morris, sobre cómo Pepsi está cambiando con el tiempo.
La idea
central del artículo es que la Directora Ejecutiva, Indra Nooyi, decidió
algunos años atrás que el movimiento por una alimentación saludable sería real (tal como las noticias digitales o la publicidad). De esta manera, separada por
una década, la compañía se despojó de sus restaurantes de comidas de altas
calorías -- Pizza Hut, Taco Bell and KFC -- y reinvirtió. Todos sus nuevos
productos –algunos añadidos de manera interna, otros por adquisición -- han
estado en el concepto "bueno para ti," incluyendo cosas tales como papas chips horneadas, jugos Tropicana, avena
Quaker, Aquafina y, más recientemente, jugos de frutas naturales.
Pero Pepsi
no ha impulsado el bus al abismo. Todavía incluye en su línea de productos
azucarados Pepsi y Doritos, de hecho obtiene 70 por ciento de ingresos de esos
viejos estándares.
Nooyi, jefe
de estrategia y adquisiciones por años antes de convertirse en Directora Ejecutiva
de Pepsi en el 2006, es un colorido personaje, quien empezó una banda de rock
solo de jóvenes mujeres en un colegio católico en su natal India. Ella todavía
disfruta de cantar una melodía con su Director de Operaciones de la compañía acompañándola
en el piano. Ella está en la visión de pensar con aforismos tales como "Pienso
que nosotros podemos licuar snacks o snackify (convertir en snacks) líquido."
El paralelo
obvio al desafío de la transformación de los periódicos es cómo Pepsi se preparó
paciente y persistentemente "para impulsar nuevos productos" como el artículo
de Fortune lo señala. Pero Nooyi,
quien reconoce aspiraciones para un eventual nombramiento en Washington, también
pronto posicionó la compañía como comprometida con la sustentabilidad.
Periódicos están solo empezando a poner un ojo en asuntos medioambientales -- si
solo para desactivar la percepción de que ediciones impresas están
desperdiciando bosques y trastornando tierras.
La historia
de Pepsi me lleva a pensar sobre otros modelos de compañías que están exitosamente
reposicionándose a sí mismas mientras su producto principal se convirtió
económicamente inviable. (Clayton Christensen ofrece varios ejemplos en The Innovators' Dilemma, el libro que
es la base intelectual del proyecto Newspaper Next).
Uno de mis
favoritos es Western Union. Los
telegramas desaparecieron para uso personal y de negocios, gradualmente
eclipsados por alternativas electrónicas. (Ellos no fueron formalmente removidos
del mercado hasta dos años atrás cuando el volumen había caído a 20 000 anuales
desde la cima de 20 millones en 1929). Sin embargo, Western Union ha sido capaz de permanecer exitosa al reagruparse alrededor
de su antiguamente franquicia general --
transferencias financieras.
Llegando
incluso más atrás en la historia, Wells
Fargo estuvo en la orilla de la obsolescencia cuando ferrocarriles y luego
carros borraron la necesidad de carrozas de caballos. Después de una serie de
cambios, Wells Fargo re emergió como un
duradero banco regional. Extrañamente, como lo nota la historia de la compañía,
el banco ahora sirve aproximadamente la misma geografía (todo el Oeste) tal
como lo hizo la red de carrozas.
Mi conclusión
-- del ejemplo de Pepsi particularmente -- es que el éxito de la transformación
requiere un constante, en la meta, enfoque, más tiempo, más criterio. Urgencia,
tiene sentido para los periódicos; agitación, menos.
Texto
traducido por Paúl
Mena
